“没有人期望所有董事会董事都是数据科学家或IT从业者。但他们应该能够就技术转型及其对公司、同事和客户的影响提出正确的问题。”即将离任的Salesforce总裁加文·帕特森（Gavin Patterson）最近的评论突显了英国的一些公司董事会中正在出现的数字转型危机，因为高级领导人口头上说要数字化的需求，但并不了解如何在他们的业务中实施数字化。

Elsewhen与市场研究公司Vanson Bourne合作进行的一项新研究揭示了这种数字脱节及其对一系列英国领先行业的影响。该调查的任务是绘制英国公司在成为数字优先方面的进展，调查了快速消费品、零售和金融服务行业的200名高级决策者。

这些受访者是具有压倒性影响力的参与者，预算可观。他们中的大多数人（86%）在年收入超过10亿英镑的企业工作，37%的年度IT预算超过1000万英镑。然而，几乎所有受访者（96%）都遇到了数字项目的问题。虽然超过一半的人对其组织的数字化转型方法“非常自豪”，但三分之二的受访者（64%）表示，战略与公司数字化工作可能实现的目标之间存在巨大差距。

未能弥合战略与执行之间的差距会带来严重的代价;公司报告了失败的数字项目的负面影响，从低于预期的年收入（42%报告）到延迟产品发布（36%提到这一点）和IT安全风险（35%提到这一点）。虽然对于英国公司正在经历的数字脱节没有简单的现成答案，但以下是调查结果中的三个教训：

01

 数字化不是可选的额外功能

从调查数据集中可以清楚地看到，高层在承认数字问题方面缺乏承诺和观点。近五分之一的受访决策者拥有无法实施的数字项目计划，而96%的决策者至少面临一个重大障碍。

其中包括消除内部生产力障碍（88%）、迁移到云（84%）和释放数据隐藏价值（84%）等挑战。资源充足的企业正在努力应对这些数字化转型基础知识，这一事实表明了链条上游的问题。

31%的决策者表示，他们的组织缺乏对必要的数字变革的承诺，这证实了这一点。在IT团队中，这一数字上升到38%，尽管89%的受访者的年度IT预算为100万英镑+。

按行业划分，金融服务业正在经历最大的变革阻力，近一半的受访者表示他们的公司存在数字承诺问题。这符合一种模式，许多主流银行都在努力通过数字化转型来改善账户吸收、贷款审批、客户保留和欺诈控制等基本指标。IBM的新研究强调了这样一个事实，即该领域的成功与失败之间的差异通常归结为对数字化转型的整体运营承诺。

虽然大多数公司都承认数字化的重要性，但总体而言，许多公司未能将数字化置于其商业模式和运营架构的核心。一种仍然非常普遍的心态是，数字化可以固定在传统商业模式之上，几乎可以作为可选的额外功能。现实情况是，数字化转型应该从头开始为消费者创造价值;它应该引领议程，并在客户旅程的每一步推动根本性变革。

02 

战略不是目的地

数字化转型项目往往无法交付的部分原因是倾向于将战略与实施脱节。这可能表现为对实现愿景的实际需要什么或如何设计客户想要的东西的理解不足，以及未能预测障碍。未能明确定义可实现目标的数字愿景是多余的策略。同样重要的是，不要将业务战略与数字战略混淆。数字化战略包含对数字化项目成功至关重要的特定要素，包括数字化愿景、数字化运营模式、优先计划清单、路线图和服务蓝图。

有趣的是，我们的调查发现，虽然64%的公司表示他们拥有全面实施的数字战略，但其中五分之一（21%）既没有数字愿景也没有数字运营模式。更重要的是，不到一半（39%）的人有优先的举措清单。因此，也许不出所料，85%的人同意他们的组织需要指导来衡量他们的数字化转型项目进展如何 - 以及其他可能的事情。特别是零售组织，似乎缺乏路线图，不太可能在其数字战略中包含其数字愿景的定义（31%的零售企业对数字愿景有定义，而受访公司的整体这一比例为52%）。

虽然许多品牌对制定数字战略感到成就感，但缺乏明确的目标和优先事项总是阻碍实施，关键项目积压、适得其反、超出预算或完全废弃。

这里还有一个关于自我意识和开放性的问题。为了实现真正的数字化转型，组织必须对其端到端规划和运行数字项目的能力保持透明。如果高层领导能够了解弱点所在，那么他们已经在填补知识差距方面取得了进展，不同的部门也将能够更流畅地相互支持。

03 

让技术人才担任领导职务

数字倡导者经常讨论倒置层次结构或接受边缘学习的重要性。但是，在数字化转型方面，公司正受到领导者的阻碍，这些领导者没有能力应对甚至承认眼前的挑战。

参与调查的许多组织在其数字项目中使用新兴技术，其主要元素包括AI，AR，机器学习和自动化。然而，十分之六的受访者（60%）声称，他们组织的高级领导团队不了解如何部署这项技术来推动增长和转型。三分之一的受访者还强调，领导团队缺乏数字产品经验。

在这个竞争激烈、不断发展的数字时代，高级管理层作为其他专家的监督者存在于孤岛中已经不够了。相反，公司需要聪明的技术人员担任领导职务，他们需要成为专家、产品专家、设计师和工程师，能够将各个点连接起来，实现变革。有才华的技术人员应该沉浸在有关数字创新和增长的大对话中。只有将这些人调到最高领导层，才能形成一个强大的数字战略——一个贯穿实施的战略。成功的数字优先品牌，包括Facebook、谷歌和亚马逊，都是由工程师和产品人员领导的，这并非巧合。

当然，任命技术人员担任领导职位更具挑战性，而当前和下一代技术领导层仍然长期短缺。71%的参与者认为，糟糕的员工技能限制了其组织最大限度地发挥数字化转型项目影响力的能力。这反过来又推动了从数字产品设计（48%）到产品战略（43%）、软件工程（36%）和解决方案集成（35%）等领域对第三方支持的需求。

因此，咨询公司发挥着关键作用，还可以阐明数字化转型的可能性（进一步弥合战略与实施之间的差距）。

有了正确的心态和人才，企业没有理由不对其数字能力持乐观态度。许多人拥有使数字化成为其超能力所需的预算、技术实力和雄心壮志。但真正的转型还需要坚定不移的承诺、执行能力和精通技术的领导力才能成为现实。

本文发自Comparethecloud.net，原题为“Digital disconnect: the hidden barrier to genuine transformation”，作者Leon Gauhman，经朋湖网编译整理，供业内参考。